廣義來看，總經理也可說是兼公司的顧問，部門經理亦兼該部門顧問，有時候需置身事外，以旁觀者來綜攬全局，方不致當局者迷。但是，仍不免因立場不一、利害衝突、派系糾葛、舉棋不定，而需藉助外部顧問。
經營顧問已由醫生轉型為教練，本身未必都會做，但必須都懂，雖不比公司實作者懂，卻能互補，因此得以輔導企業好還能更好。若要找對顧問，不妨召集各部主管同與顧問問答，以驗知其功力，再藉口碑探聽，以了解其績效，當不致離譜。
經營管理顧問可概分為： 1. 諮詢（僅提供建議）、執行（負責實現建議）； 2. 不限行業、單一行業； 3. 全方位、限專業； 4. 上述之組合。
執行顧問最主要為企業帶來的優點：
1. 印證所學：顧問再懂也不會比企業內實做者懂，也無需教一堆令人目眩神迷的新東西；只需了解企業現行做法 / 想法，印證哪些是對的可以放速前進，哪些有前車之鑑需審慎衡量，哪些是輕緩之務可擱置，哪些乃重急之務需集中心力，哪些屬例行工作須予以標準化納入日常管理，……。
2. 激發潛能：企業 / 個人都有無窮潛能，以往常要到危急存亡關頭，才不得不逼出來，僅換得苟延殘喘；若能在平時發揮，將超出同業，成為領先者。顧問由於見多識廣，且旁觀者清，得以借力使力，打通關節，使潛能激發。
3. 整合力量：許多企業常因立場、利害、派系，導致內耗嚴重，大幅妨礙決策速度與執行力度，殊為可惜。顧問因立場超然客觀，較易整合出共同立場，形成利害與共之團隊，齊心協力，以有限資源，發揮無限力量，共創美好願景。
4. 催化速度：企業有慣性，個人有惰性，往往阻礙改革。在以快取勝的時刻，速度成了存亡關鍵。顧問可扮演化學反應中之催化劑，本身不參與反應，但可催化速度，使企業躋身領先群。
經營顧問已由醫生轉型為教練，本身未必都會做，但必須都懂，雖不比公司實作者懂，卻能互補，因此得以輔導企業好還能更好。若要找對顧問，不妨召集各部主管同與顧問問答，以驗知其功力，再藉口碑探聽，以了解其績效，當不致離譜。
經營管理顧問可概分為： 1. 諮詢（僅提供建議）、執行（負責實現建議）； 2. 不限行業、單一行業； 3. 全方位、限專業； 4. 上述之組合。
執行顧問最主要為企業帶來的優點：
1. 印證所學：顧問再懂也不會比企業內實做者懂，也無需教一堆令人目眩神迷的新東西；只需了解企業現行做法 / 想法，印證哪些是對的可以放速前進，哪些有前車之鑑需審慎衡量，哪些是輕緩之務可擱置，哪些乃重急之務需集中心力，哪些屬例行工作須予以標準化納入日常管理，……。
2. 激發潛能：企業 / 個人都有無窮潛能，以往常要到危急存亡關頭，才不得不逼出來，僅換得苟延殘喘；若能在平時發揮，將超出同業，成為領先者。顧問由於見多識廣，且旁觀者清，得以借力使力，打通關節，使潛能激發。
3. 整合力量：許多企業常因立場、利害、派系，導致內耗嚴重，大幅妨礙決策速度與執行力度，殊為可惜。顧問因立場超然客觀，較易整合出共同立場，形成利害與共之團隊，齊心協力，以有限資源，發揮無限力量，共創美好願景。
4. 催化速度：企業有慣性，個人有惰性，往往阻礙改革。在以快取勝的時刻，速度成了存亡關鍵。顧問可扮演化學反應中之催化劑，本身不參與反應，但可催化速度，使企業躋身領先群。
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